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看一看:绩效考核设计:将战略转化为员工行为

发布时间:2021-11-18 11:04:55 阅读: 来源:地坪厂家

悬在空中的战略:员工绩效好,企业没进步? 在许多企业的绩效考核中,我们常常会发现1种奇怪的现象:企业绝大多数员工绩效考核分数都很高,乃至超出企业期望,但企业的整体绩效并没有得到有效改进,企业的战略目标并没有实现。是考核标准有问题吗?1些企业考核标准设计也非常科学,考核的也正是员工的主要工作。而很多优秀企业的考核进程也有章有法,人力资源部设计各种考核表格,部门主管和人员答分、面谈、反馈,1个都很多,但结果还存在这个情况,企业考核出现了严重的问题。调查发现,导致问题的根本缘由是战略与考核脱节,构成了两层皮。考核的初衷本来是实现战略,但很多企业并没有把事关企业命运和今后可延续发展的战略目标设计进考核体系,战略被悬在了空中,没有转化为员工行动。这样的结果就导致战略没法得到有效实行,在很大程度上变成了标语和口号,考核没有发挥其应有的作用。 战略为什么会同考核脱节? 首先是战略的神秘性。在许多企业,战略常常被蒙上了1层神秘的面纱,普通员工感觉它高不可攀,是企业高层乃至是 “1把手说了算”的事情。企业老总、高层管理人员常常对战略1清2楚,但中层人员、人力资源部的人员对企业战略不很清楚,战略在高层与中基层人员之间构成了断层,因此,当人力资源部和部门主管在制定考核目标时,也是就事论事,根据自己的理解,把手头上的工作确立为目标,对企业战略考虑的很少。这样,很多时候考核就成了考行动、考态度、考细枝末节的事情。而绝大多数员工更不了解企业的战略是什么,既然有了考核指标,完成指标就成了重要任务。因此就整天忙于埋头把事情做对,而忘记了应当作正确的事情。 其次是战略的空洞性。许多企业的战略常常就是口号或是财务指标,“冲击世界500强”农耕土地征收赔偿标准,进入行业前3名,产值翻番等等,造成了战略过于空洞,没有具体的可实行的目标体系予以支持,好看不好用。最近几年来,许多企业的飞速发展主要是依赖于整体大环地步发展,依赖于中国经济的高速增长拆迁政策不合理如何正确维权,但是,随着竞争的加重,微利经营时期的到来,许多企业过去的成功已没法复制,而影响企业未来业绩的关键驱动因素是什么,企业真实的竞争优势在哪里,许多企业其实不是很清楚。因此,在制定战略时,仍旧摆脱不了过去的惯性思维,战略与实际不太吻合,这些也导致战略落不了地。 第3是人员努力方向不1致。许多企业的绩效系统制定了相互矛盾的目标,导致各个部门的工作方向不1致,人员劲不往1处使,战略得不到聚焦。例如企业把创新作为战略目标,创新应当是每个部门的头等大事,但很多情况下其实不是如此。生产部的指标仍旧是产量和质量,而研发部则因新产品试制中生产跟不上而与生产部龌龊不断,缘由在于生产部经理没有这项考核指标;销售部门的考核根据还是销售额和客户开发,费时费力的新产品销售并没有在他的考核中占1定例。生产部门则因采购部门的采购物资不及时而耿耿于怀,而采购部门则因财务部门不能提早交付供应商的货款而大发雷霆,但在财务部门的指标中,保证资金安全成了主要考核指标。从指标完成角度来说,生产、销售、财务经理们完成的都很好,而且他们的做法也无可厚非,但从公司全局来看,这些人都交了1分不合格的答卷。可是,真正错的不是他们,是企业的考核导向与战略构成了南辕北辙,把他们的行动都导偏了。 第4:部门目标没有真正落到个人。由于部门目标分解的偏差,或部门纵向目标干脆就没能有效分解,仍旧由部门经理独自承担,导致个人目标与企业战略目标产生偏离,员工的努力方向其实不是公司所期待的。如上所述,销售部的目标是销售额和客户开发,落实到具体销售人员身上主要还是这两个指标,而销售人员为了完成销售额,首先向客户推荐的是被市场接受的老产品,而不愿花费大量时间向客户推销新产品。另外1方面,许多企业的战略与考核鼓励方面产生偏差。鼓励创新但是却不允许失败,提倡团队合作并却又实行销售比赛国家强拆房屋怎么办。这1样导致个人与企业战略的背离。如何将战略转化为员工行动? 无数的事实已证明:没有战略的企业是没有发展前程的企业,但有战略却没有认真实行的企业也不是1个具有竞争优势的企业。把战略从高层的头脑中落实到每位人员的具体行动中,企业要做的工作很多,而战略性绩效考核设计是必不可少的1步,它需要从以下几个方面来设计。 首先要提高战略的透明度 让企业每位员工都了解企业战略,清楚公司未来方向是什么。而企业中高层管理人员参与战略制定也是非常重要的,这样他们才能真正了解企业的战略目标,在部门与员工的考核目标设定中,就不会与企业战略偏离。而战略的及时宣贯和培训也非常重要,这样能让普通员工心中有数,校正自己的行动符合企业规范,而不会象之前那样只埋头拉车,不抬头看路。固然战略透明度的条件是战略的可行性,战略是在科学分析、知此知彼,确立企业的关键成功要素基础上建立的。战略错了,方向错了,任何完善的绩效考核体系发挥的作用都是有限的。 其次是建立企业的目标体系 确立了企业的战略后,就需要把企业战略细化、转化为各个指标,这就需要建立企业的目标体系。企业目标体系制定的进程是1个系统思考的进程,不但要考虑企业的财务数据,更要考虑客户、研发、管理等各个方面的调和发展。1项目标的构成,除需要斟酌目标本身外,还要肯定各相干目标之间的因果关系和前后1致,考虑企业其他方面所付出的代价,和企业整体收益是否是最好等。而要到达这些要求,3维1体的企业目标体系是必不可少,它是从纵横及战略3个维度构成的企业综合目标框架。3维目标体系的核心是公司战略和公司级目标,是企业所有目标的动身点;横向的是部门目标系统,是公司级目标的分解和支持。纵向的是员工目标,是战略的终究落脚点。3维目标体系的建立,把企业中许多看似不关联的竞争要素综合起来,实现公司各类资源的有效配置,确保企业实现良性的可延续发展。

企业目标的分解,横向调和,纵向1致 建立3维目标体系框架后,就需要把战略目标进行细致的分解,把它落实到具体的部门和具体的人身上。其中横向目标分解要重视调和性,纵向目标分解要重视1致性。这是把战略转化为员工行动的关键环节。在横向目标的分解进程中,部门和部门之间目标的调和是重要考虑的方面,特别要避免各部门为了自己的利益而争执不休,而忽视了企业整体目标的实现。通常来说,在企业高层决策会议上进行目标讨论和分解是1种非常可行的办法,各个部门人员都可以根据公司战略目标发表自己的看法,同时,听取其他部门为实现公司战略而对自己部门的意见和要求,需要的支持等等,经过充分的磨合,这样分解的各部门目标就不会推诿、扯皮。以下图所示,围绕公司创新战略,所有部门都有相干的指标来保证,而且各个指标相互调和、相互促进,这样创新战略就成为大家1致努力的方向。

公司战略目标分解到具体的部门后,就需要把部门目标再进行纵向分解,把目标落实到每个人身上。个人目标要与部门目标保持1致,部门经理的目标,就是下属目标制定的指导原则,而且个人目标要在部门目标的基础上更进行进1步细化,使之更具有可操作性。如图所示,公司实行创新战略,分解到销售人员身上的,其中就有不同地区新产品销售增长率的硬指标,这样,创新战略成了销售人员实实在在的行动。 通过横向纵向的目标分解,公司战略就会落实到每个员工行动面上,成为员工平常工作的指导原则,这样,公司、部门、个人的努力方向都1致,所有人都围绕着企业战略目标实现而努力。

必不可少的环节:组织匹配度 战略的有效实行是建立在公道的组织匹配基础上。有什么样的战略,就有什么样的组织结构相匹配。照实行创新战略,企业组织结构就要相对扁平、灵活,层级要少,具有敏锐的市场反应能力。而本钱领先则就需要加强控制,结构层级分明,职位描述清晰。如果组织结构臃肿,层级众多,职责交叉堆叠严重,那么它就成了拦在企业战略与员工之间的1座大山。许多企业的战略经过不公道的组织结构传递后,被严重扭曲变形,实行起来自然就走样。因此,肯定企业战略后,相应的组织结构匹配度就成了必须梳理的1个重要任务。 对企业来说,建立人力资源考核体系就是为了实现战略目标,如果体系的运行与这个目标还存在1定的距离,企业战略并没有完全转化为员工工作的原动力。那么,企业就有必要从战略角度进行全面系统思考,通过战略性考核体系的设计升级,把战略落实到每个员工的行动,使企业的资源重新进行聚焦,这样,全部人员的工作构成协力,这样,企业战略目标就会很快得到实现。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章