内耗怪圈折射企业管理困境

发布时间：2020-03-20 10:52:03 阅读：次来源：地坪厂家

爆炸式发展是一把双刃剑

内耗怪圈折射企业管理困境

□王运启

【案例背景】

H公司是一家经营二手房业务的企业。公司成立的背景非常独特，可以说，公司的成立首先基于一个省级的空白市场，加上独特的品牌策划、人海战术、渠道策略，以及雄厚的后台支持，使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的发展。爆炸式的发展速度确实为公司赢得了丰厚的利润和巨大的知名度。由于业务不断扩大，公司连续几年以来一直在不停地招聘，招聘的员工来不及扎实培训便急忙投入到工作一线。公司领导亲自挂帅，指挥前线，而后方却没有领导坐镇。大家普遍看好公司的销售前景，纷纷将精力投入到销售中，而内部规章制度的建设和管理却无人问津，由于盲目的重销量而忽视了后续的服务支持和渠道维护，代理商的不满情绪越来越严重，总部的员工也感觉自己的工作得不到足够的重视……公司的管理开始出现了混乱，并且直接影响到销售业绩的提高。

与此同时，由于缺乏规范的管理，导致内部管理成本急速攀升，员工的不满情绪愈演愈烈，很多关键员工提交了辞呈……更为严重的是，这些问题的发生和强化导致很多优秀的思想难以得到贯彻，经典的创意和独到的策略也难以寻求支撑。从开始的群情激昂到现在的人心不稳，从原来的简约高效到如今的严重内耗，问题究竟出在哪里？

【找出病因】

H公司的这种急速发展模式可谓是一把双刃剑，一方面，使公司一夜成名，以爆炸式的速度与力度迅速攻城略地，占领市场；另一方面，这种爆炸式的发展就如同发育过快的孩子，易患上“营养不良症”，也可能使企业步入危机。

企业管理中的“老板个性失真”。首先，老板已经习惯了事必躬亲，导致一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象。其次，老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合。第三，老板的管理个性化还导致人浮于事的现象。后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这些问题积累到一定程度就形成了民营企业的管理“怪圈”，导致发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。

管理组织定位不准、职责不清。第一在公司的业务逐步走上正轨的同时，公司内部的组织结构却没有准确的定位，角色扮演与职责划分尚不明晰，以致企业家不能专注于企业战略与远景的规划以及对整体资源与机会的协调把握。第二，公司高层在营销策划和市场销售方面的能力很强，但是高层中缺乏主抓管理的副总，导致内部管理环节薄弱。第三，缺乏科学、明确的部门职能划分和岗位说明书，许多岗位存在职责不清、空缺、交叉的现象；管理权限划分不明确，导致整个系统中越级管理、越级汇报的现象比较突出。第四，缺乏基本的员工任用资格和使用条件，无法真正实现因事择人、用人所长、任人唯贤及优化组合。

沉湎于粗陋习惯和矛盾创新之间。一个成熟的企业，明显的标志之一就是不断创新，无论是新技术的应用，还是新产品的开发；无论是新市场的开拓，还是管理手段的改善，因为防范风险不等于拒绝创新，习惯不等于保险。

约束性制度和激励性制度变革。与许多民企一样，H公司存在的主要制度问题是：很多事情缺乏明确的规范，导致工作的随意性；流程性制度主要解决公司经营业务、管理业务等各项业务方面的程序；责任归属性制度不健全，导致责任人不明确，出现问题后互相推诿。H公司没有建立规范有效的考核体系，考核标准没有得到员工的认同，考核流程不合理，考核的结果对薪酬和晋升没有直接影响，使考核本身缺乏权威性。

自由驾驭的企业文化体系未成形。企业文化是否健全，主要是看公司的精神和核心价值观是否形成，是否得到员工的普遍认同和充分体现。H公司的很多业务骨干都是从比较大的优秀公司招聘来的，这些人有丰富的工作经验、良好的职业素养，但是也有比较固定、鲜明的文化理念和行为习惯。公司直接将其投入到一线，没有特定的制度约束和标准要求，更没有公司统一理念的灌输、统一价值观的引导，无法使员工认同且有归属感和自豪感。

【对症下药】

像H公司这样想快速扩张的民营企业，修炼内功极为重要。高速发展期的企业，必须有良好的内部管理体系作为后盾，内外兼修，才可能保持企业持久健康的高速发展。

方法一：构建以战略为导向，以管理流程为核心的执行力体系，减少老板一竿到底的“话语权”，引导现有的管理人员，提高他们的管理意识，尽量让他们能与企业发展同步。优势在于，原有的管理人员对公司各种情况了解，并且在下属心目中较有威信，思想易渗透人心，管理高效简单。

方法二：从公司的发展实际出发，确定关键的业务领域，分拆出关键的业务流程和管理流程，依附于流程，产生组织的权限体系（明晰岗位书内容，分清责、权、利对等关系），再由流程固化到公司的组织结构。

方法三：依托组织结构进行职位的设计、分析与评价，从而形成企业的人力资源管理平台，在该平台基础上构筑人力资源管理制度体系，包括招聘体系、培训和职业发展体系、绩效考核与薪酬管理体系以及员工激励体系等。

方法四：从外面引入管理型人才。外面引进的人有新思想，容易适应企业新的文化，并且管理水平较高。同时，在现有的人员中提拔有前途的培养，并任职管理岗位，再造的机会较多。

方法五：在制度体系逐步建立和完善的过程中，着力打造企业文化体系。通过有目的的设计、引导、宣传和培训，通过主动地提炼和设计，逐渐使文化理念明晰化，员工理解深刻化，真正达到“制度控制利益、文化驾驭思想”的状态。